Time management

(Praktijkblad Ondernemingsraad)
Soms hoor ik van OR’en dat ze op basis van hun faciliteiten hun werk niet (goed) kunnen doen. Ze komen tijd te kort en zijn afhankelijk van een overdosis ‘thuisvlijt’ van de leden. Dit kan met een vloed aan ontwikkelingen en noodzakelijke advisering te maken hebben. Maar ook met het ‘onvermogen’ om keuzes te maken. Sommige OR’en stapelen namelijk wel erg veel op hun bordje. Misschien is time management in het scholingsprogramma iets voor hen. Spreekwoordelijk is tijd wel geld, maar dat is toch misleidend. Want geld kun je verliezen én winnen. Dat geldt niet voor tijd: verloren tijd blijft verloren. Elke minuut verdwijnt voorgoed en gaat van ieders kapitaal af. Ik vind het opvallend dat we soms zo veel tijd besteden aan onbelangrijke dingen, terwijl we niet toekomen aan zaken die er wel toe doen. Als OR zul je regelmatig moeten kiezen, op het gevaar af dat je niet door alle collega’s aardig wordt gevonden. Dat verlies willen OR’en niet graag nemen. Vooral voor het dagelijks bestuur, dat als spreekbuis fungeert, is het lastig. Toch is het op langere termijn efficiënter om keuzes te maken en daar helder over te zijn, dan steeds maar naar ieders goedkeuring te hengelen. ‘Aardig zijn’ betekent namelijk in de praktijk: thema’s doorschuiven, confrontaties uit de weg gaan, aarzelen uit angst om te kort te schieten, 100% consensus zoeken. En als er iéts tijdverslindend is…….!
Keuzes maken, efficiënt werken, dát is belangrijk voor een OR. Dus vragen en uitnodigingen niet meteen beantwoorden, maar bedenktijd vragen, zaken goed overwegen en dan een besluit nemen. En thema’s waar je mee bezig bent, afronden, niet halverwege laten ‘hangen’. Steeds opnieuw beginnen kost veel tijd! En maak gebruik van de feed back van mensen: doe er iets mee, koppel zaken terug en schuif ze niet op de lange baan. Die lange baan kost erg veel tijd: op de agenda, er weer af, opnieuw verdiepen, even parkeren, er weer in duiken, etcetera. Oké, veel vragen zijn urgent. Maar is alles urgent? Dan blijf je hollen meteen eeuwig gebrek aan tijd. Maak keuzes, stel prioriteiten, dat is altijd goed uit te leggen. En dan past alles in de tijd.

2010 ander medezeggenschapsjaar

(Column Praktijkblad Ondernemingsraad)
Aan het eind van een kalenderjaar neigen we over onze schouder te kijken. Wat is er in 365 dagen weer allemaal veranderd? De eerste dag van 2009 werd gekleurd door de kredietcrisis en op de laatste zitten we er nog middenin. Banken vallen om of worden met staatssteun overeind gehouden. Veel mensen hebben hun baan verloren en een nieuw fenomeen deed zijn intrede: de deeltijdwerkloosheidswet. Veel OR’en hadden menig extra overleg en sommige bestuurders grepen hun kans om de al langer gewenste reorganisatie of fusie door te drukken. Argument: we móeten wel, gezien de kredietcrisis. Soms gaven bestuurders helemaal geen argumenten. Soms hadden ze alleen argumenten om de bonuscultuur in stand te houden. Juist in deze moeilijke tijden moeten we zuinig zijn op goede bestuurders …..! En kennelijk is geld dan dé enige doorslaggevende factor. Intussen staat de zekerheid dat we op ons 65^e met pensioen kunnen, op de helling. En ‘leeftijdsdagen’ voor oudere werknemers zijn discriminerend, dus die moeten maar worden afgeschaft. Ook is het niet meer van deze tijd om mensen van 55 en ouder uit te zonderen van onregelmatige werktijden en nachtdiensten. Kortom, in 2009 lijken de belangen van medewerkers aardig onder druk te zijn komen staan. Kortom twee: ondernemingsraden zijn belangrijker dan ooit! Dat zie je ook terug in de media. Al bij het ochtendeitje kun je overal meningen van ondernemingsraadvoorzitters lezen over veranderingen en reorganisaties. En op de radio en televisie krijg je daar ook de bezorgd klinkende stem nog bij als ze geïnterviewd worden over mogelijke ontslagen en inkrimpingen. Hoe gaan we, met al deze ontwikkelingen, 2010 in? Wat staat ons te wachten? We weten het niet, het kan alle kanten op. Dat vraagt in elk geval om flexibele OR-leden die meedenken, meekijken, anticiperen en op een positief-kritische manier de belangen van medewerkers behartigen. Contact met de achterban is daarbij belangrijker dan ooit, want medewerkers vragen juist nu om helderheid. Ik wens alle medezeggenschappers een jaar toe waarin we de crisis overwinnen en de werkloosheid afneemt. En vooral ook een jaar waarin politici niet gaan morrelen aan de Wet op de Ondernemingsraden. Want in slechte tijden wordt de voedingsbodem hier rijp voor gemaakt. En dat is onterecht. We zijn niet geholpen met het terugdringen van de belangen van medewerkers. Integendeel. De ‘happy few’ krijgt dan nog meer kans om alleen de eigen belangen te dienen. En hoe was de kredietcrisis ook alweer begonnen?

Lange adem
Praktijkblad Ondernemingsraad
Ondernemingsradenmoeten veel stukken lezen, de wet kennen, vrije tijd inzetten, kunnen onderhandelen, stukje vergadertechniek aanleren, achterban raadplegen en dat allemaal bij voorkeur in zo weinig mogelijk tijd. Maar wat ze ook nodig hebben is een lange adem om ideeën of initiatiefvoorstellen die voor de achterban belangrijk zijn uitgevoerd te krijgen. Ideeën en/of initiatiefvoorstellen kosten meestal geld of investeringen in menskracht en dan is het moeilijk om de bestuurder achter de voorstellen te krijgen. Als een OR al bij het eerste nee zijn hoofd laat hangen dan zal die OR niet veel plannen binnenhalen en zal juist frustratie toe nemen. Plannen en voorstellen die niet meteen omarmd worden maar juist door de OR als heel belangrijk worden ervaren zullen dus zeker meerdere kansen moeten krijgen. Dus als het niet die aandacht die nodig is krijgt zul je moeten vragen waar de bezwaren zitten en kijken of je tot elkaar kunt komen. Laat je niet als zeur OR wegzetten maar ga eventueel via de achterban argumenten verzamelen om je doel te bereiken. Bekende strategieën van bestuurders zijn thema’s lang oprekken om de OR uit te putten en die langgerektheid juist tegen de OR te gebruiken, terwijl het dan een strategie is van de bestuurder. In ieder geval is het goed om nieuwe plannen, ideeën of initiatieven goed voor te bereiden in de OR vergadering en met goede en sterke argumenten te komen zodat je niet meteen alle wapens uit handen worden geslagen. Als de OR verdeeld is over de inzet is het goed om daar eerst overeenstemming te hebben zodat tijdens het overleg met de bestuurder de inzet bij allen duidelijk is. Een goede bestuurder ziet meteen aan het non-verbale gedrag als de voorstellen niet unaniem zijn of niet goed voorbereid. De kans dat je plannen dan al meteen van tafel gaan is dan vele malen groter en dat zou dan jammer zijn. Luister wel altijd goed naar de tegenvoorstellen en waar de beren op de weg kunnen zitten dan kun je in het vervolg van de onderhandelingen daar weer op in spelen. Ik wil afsluiten met een tweetal wijsheden die in ieder geval kunnen helpen. "Heel veel is mogelijk maar niets gaat vanzelf" De tweede wijsheid is: "Zij die opgeven weten nooit hoe dicht ze bij hun doel zijn geweest"

Nieuwe OR-leden
(praktijkblad Ondernemingsraad)
De verkiezingen zijn voorbij, de startvergadering van de nieuwe OR begint. De kersverse OR-leden schuiven onwennig binnen om invulling te gaan geven aan hun prille deeltijdbaantje. Tijdens de heftige verkiezingscampagne zijn er beloftes gedaan aan de achterban. Nu vragen die beloftes om inhoud. Sommige nieuwelingen lijken goed voorbereid. Hun splinternieuwe tas ruikt naar de eerste schooldag. Tijd voor de introductie, de keuze van een dagelijks bestuur en bezetting van de commissies. De nieuwelingen hebben op een feestje al gesproken over hun nieuw verworven status. Ook het thuisfront blijkt positief na de gunstige verkiezingen. Waarom worden zij eigenlijk OR-lid? Wat zijn hun drijfveren? En hoe kun je hen zo snel mogelijk inwerken, zodat ze volwaardig meedraaien en dat ook zo ervaren? Hoe handhaaf je hun enthousiasme en bescherm je hen tegelijkertijd tegen een baal OR-hooi die het zicht op hun vork ontneemt? En tegen keuzes waarvan ze de gevolgen waarschijnlijk nog niet kunnen overzien? Juist in het begin is het van belang om zorgvuldig om te gaan met de taakverdeling in een nieuwe OR. Als je dat niet goed organiseert, kan de inbreng van nieuwe leden wel eens tegenvallen. Helemaal als doorgewinterde OR-leden niet beseffen dat ze door hun dominantie de nieuwkomers overvleugelen. Als zij al meteen roepen wat ze wel en niet willen, valt er voor debutanten niet veel meer te kiezen. Beter gestart met een inventarisatie van kwaliteiten en wensen van iedereen. En verheldering van de verwachtingen van een dagelijks bestuur en commissies. Nieuwe leden vinden het vaak erg belangrijk om de ‘eigen’ werkvloer te laten zien waar de OR allemaal mee bezig is. Daarom kiezen ze veelal voor díe commissies waar hun inbreng op de werkplek is terug te zien. Kom je als nieuwe OR tot een realistische, doordachte en geaccepteerde taakverdeling, dan ben je al meteen goed op weg. En als de nieuwe tas na een paar jaar nog steeds om de schouder hangt van de betreffende OR-leden, heb je heel wat bereikt. Vergeet niet dat je zelf ook onwennig was bij die eerste OR-vergadering. Maar je bracht wel een frisse blik mee. Dat geldt voor alle nieuwelingen. Pak hen er meteen bij, koester hun kwaliteiten en sla hen niet dood met de ervaring van anderen.

John

Bestuurders, koester de OR

Column Praktijkblad Ondernemingsraad
Tijdens mijn werk kom ik regelmatig in contact met bestuurders van profit en non-profitorganisaties. Ik tref hen als ik overlegvergaderingen bijwoon of wanneer ze deelnemen aan een onderdeel van een OR-training. Wat me opvalt, is dat bestuurders en OR’en elkaar vaak niet versterken, maar juist afvallen. Jammer, want dat is niet in het belang van de organisatie. En een goed draaiende organisatie is goed voor het personeel. Dat staat voor mij als een paal boven water. En de andere paal die wat bij betreft boven het water uitsteekt, is dat elke organisatie de OR krijgt die ze verdient. Dus waarom zou je als bestuurder niet investeren in de OR? Dat begint bij het serieus nemen van de medezeggenschap en het betrekken van de OR bij belangrijke zaken. Alleen maar lastig, die kritische blik van de OR? Waarom eigenlijk? Het zorgt juist voor een verdieping van het besluitvormingsproces. Waarom kijkt men er zo tegenaan? Wat zou men anders doen in mijn situatie? Een negatief advies is niet iets wat een OR zomaar voor de lol geeft. Het zegt iets over wat er leeft in de organisatie. En als je daar als bestuurder oog voor hebt, kun je ook toewerken naar meer tevreden personeel. In dat licht bezien vind ik het vreemd dat veel OR’en nog met vacatures kampen. Iedereen is gebaat bij een OR op volle sterkte. Bestuurders moeten er juist alles aan doen om de medezeggenschapsdrempel te slechten en een klimaat te creëren waarin medewerkers staan te dringen om OR-lid te worden. Dan pas vormt de medezeggenschap een echte meerwaarde. Denk ook aan de (praktijk)kennis die OR-leden opdoen. Die is van belang voor hun eigen carrière, maar ook de organisatie is gebaat bij ingewijde, professioneel opererende medewerkers. Dus, bestuurders, investeer in de medezeggenschap. Laat de organisatie weten dat zaken met de OR zijn besproken, participeer in OR-trainingen. Beschouw kritische opmerkingen als geluiden die de beleving van het personeel weergeven, de ruggengraat van de organisatie. En ga bij een negatief advies met elkaar aan tafel, wissel argumenten uit en zoek samen naar een nog betere oplossing. Als je de OR waardeert en durft te investeren in mensen, krijg je er veel meer voor terug.

De OR in de media
(Column Praktijkblad Ondernemingsraad)
Bij het ontbijt neus ik altijd door de krant om het belangrijkste nieuws van ‘gisteren’ te verorberen. Regelmatig kom ik berichten tegen waarin OR’en een rol spelen. Vanmorgen ook weer. Ik kwam zelf net uit bed, maar ik bleek niet de enige, want ik lees in vette letters: ‘OR heeft zitten slapen’. (Ik lag tenminste nog …..) Het betrof een bedrijf dat organisatorisch niet op orde was en bestuurlijk en financieel in de penarie zat. Volgens de journalist had de OR de problemen niet aangekaart. De raad was, ondanks verontrustende signalen, de bestuurder gevolgd en had zijn controlerende taak niet uitgevoerd. En de reactie van de OR? Geen commentaar! Bij dit soort artikelen denk ik altijd: hoe zit het nu echt in elkaar en waarom geeft de OR geen commentaar? Hoe communiceren de OR-leden met hun achterban en hoe komt dit bericht zo in de krant? Natuurlijk, de OR heeft een dilemma. Als men open is en alles op straat brengt, wat zijn dan de gevolgen voor de organisatie en het personeel? En wat betekent dat voor de relatie met de bestuurder en de raad van commissarissen? Maar je zult als OR iéts moeten doen. Afgaande op de ‘slaapkop’, nu ja, de geciteerde titel van het artikel, lijkt het me verstandig om hulp van buitenaf in te roepen. De werknemersorganisaties inlichten en afspraken maken over ‘hoe nu verder?’ En in kaart (laten) brengen wat er nu echt aan de hand is. Kan de organisatie wel verder met dit bestuur en hoe kijkt de raad van commissarissen tegen de situatie aan? De OR bevindt zich in een niet te benijden positie. Voor dit soort problemen is geen pasklare oplossing, want de problemen, de mensen, de omstandigheden kleuren de oplossing in. Eén ding is duidelijk: de achterban heeft recht op informatie en moet weten hoe de OR in dit probleem staat en hoe men tot een genormaliseerde situatie denkt te komen. Wees als OR in elk geval open en betrek daar de achterban bij. Spreek intern af hoe je met de media omgaat en geef tussentijds duidelijkheid over de stand van zaken. Bedenk altijd: als OR alleen loop je sneller, samen met de achterban kom je verder!

Moet de OR polderen?

Column Praktijkblad Ondernemingsraad
Tijdens de kreditcrisis is het ‘polderen’ weer van stal gehaald. Werkgevers en werknemers worden betrokken bij regeringsplannen om de problemen het hoofd te bieden. Het achterliggende idee is dat het resultaat alle partijen wat biedt. Wensen en bezwaren uit elke invalshoek komen immers op tafel. Daardoor kan een evenwichtig ‘actiepakket’ worden vastgesteld met voor elk wat wils. Er zijn ondernemingsraden die zonder dat ze zich dat realiseren, volop aan polderen doen. Bij nieuwe plannen willen ze vroegtijdig betrokken worden en al vanaf het begin meedoen. Dat heet in andere termen: in de keukenfase meedenken. De OR mag bij het allereerste vuurtje op het fornuis – we houden het even op gas – ingrediënten in de pan stoppen. In de praktijk bepaal je daarmee mede de smaak en de omvang van het gerecht. Dat ‘ruikt’ op het eerste gezicht goed: je kunt de belangen van de organisatie en dus van de medewerkers maximaal behartigen en je kunt vroegtijdig de vinger leggen op risico’s en loerende ‘gevaren’. Vooral als je de gelegenheid krijgt om ook financiële kaders en eventuele externe adviezen mee te bespreken. Maar die medaille heeft ook een andere kant. Wie van de OR staat in de keuken? Meestal is daar niet zo veel ruimte en wordt er dus een ‘OR-meekook-werkgroepje’ samengesteld. Hoe communiceren degenen met koksmuts met de overige OR-leden? En wat als die overigen zich niet kunnen vinden in de plannen? Of als er in de achterban rumoer ontstaat? Kun je dan nog terug? Je zult snel het verwijt krijgen dat het je eigen plan is. De risico’s zijn nog groter als de bestuurder het recept verborgen wil houden en je ‘informatie onder geheimhouding’ verstrekt. Je kunt je keukenkennis dan niet met de achterban delen. De OR die zaken bekokstooft met de bestuurder! Je zult het snel horen rondzoemen, terwijl het geloof van de achterban in de OR in het vetputje verdwijnt. Wil je polderen? Ga dan met de hele OR in de keuken staan. Besef wat je wel en niet op je neemt. Je zult anders niet de eerste OR zijn die denkt alles zorgvuldig te hebben gedaan en verbaast opkijkt dat de achterban er niets meer van snapt.

De OR en de bonussen

Column Praktijkblad Ondernemingsraad
Elke dag als ik de krant opensla, kom ik wel iets tegen over bonussen voor bestuurders van bedrijven en medewerkers in de echelons daaronder. In crisistijd is het een hot issue: een heet onderwerp. Heter dan ‘in vredestijd’. In Amerika rijden zelfs bussen met actievoerders rond die graaiers thuis komen bekritiseren, in luid verbale zin en via spandoeken. De stadsbus heeft gezelschap gekregen! En media-aandacht is er genoeg.
Ook in Nederland neemt de weerzin tegen dit soort beloningen toe. Zeker als het bestuurders betreft van banken die op miljarden overheidssteun drijven, onze duur verdiende belastingpegels! In het bedrijfsleven zie je de beloningstructuur steeds ondoorzichtiger worden. Aan menige functie wordt wel een of andere bonus of arbeidsmarkttoeslag gehangen. Het meest frappante is dat OR-leden daar vrijwel altijd buiten vallen. Terwijl er toch een groot appel gedaan wordt op hun kennis en tijd.
Toch is er wel degelijk een relatie ‘OR-beloning’! De ondernemingsraad heeft op dit vlak namelijk instemmingsrecht. Artikel 27, 1e lid, C van de WOR zegt: Een beloningssysteem is een methode volgens welke beloningen worden berekend en aan bepaalde functies worden toegekend. Ook de voorwaarden waaronder aandelen worden toegekend aan bepaalde categorieën werknemers kunnen onder omstandigheden vallen onder het beloningssysteem. Datzelfde geldt voor de vaststelling van een bonusregeling.
Dus, ondernemingsraden, als jullie vinden dat er wat moet gebeuren op dit gebied: grijp de mogelijkheden, zou ik zeggen! Maak gebruik van je informatierecht en vraag de beloningsinformatie op. Dien desnoods een initiatiefvoorstel in om paal en perk te stellen aan de vergoedingen die je onredelijk vindt. Bedenk dat al deze uitkeringen een bedreiging kunnen vormen voor de onderneming. En het bedrijfsbelang is ook het belang van alle medewerkers! Heb je voldoende financiële kennis in eigen gelederen om alle regelingen te kunnen beoordelen? Zo niet, haal die kennis dan binnen. Van externen, maar vergeet niet dat er doorgaans ook financiële bollebozen in eigen bedrijfsgangen rondlopen! Voorkom in elk geval dat je mede verantwoordelijk bent/wordt voor een beloningswarboel waar overdaad en ondoorzichtigheid regeren. En, als je toch bezig bent, kijk ook meteen hoe het met het vastgoed is geregeld. Worden er bijvoorbeeld overbodige en onnodige aankopen gedaan of in beheer gehouden? Succes!

De OR en de kredietcrisis

(Praktijkblad Ondernemingsraad)

Nu de kredietcrisis in alle hevigheid toeslaat en de media er vol van zijn, is het voor de ondernemingsraden bijna niet meer bij te benen. Bestuurders roepen om het hardst over stevige bezuinigingen, pensioenfondsen spreken over lagere uitkeringen en massaontslagen dreigen. In menig overleg is versobering van sociale voorzieningen een agendapunt en verworven rechten zijn ineens niet meer zo zeker. Ook wordt al gemorreld aan collectieve arbeidsovereenkomsten. Bij al deze rampspoed hoor ik nog niet veel topbestuurders praten over vermindering van hun eigen salaris of bonussen en ook niet over kleinere leaseauto’s. Wat moet je hiermee als ondernemingsraad die (soms grote) groepen medewerkers vertegenwoordigt die ook nog onzeker zijn over hun werk? In elk geval is het bedrijfsbelang ook het medewerkersbelang, dus daar moet je rekening mee houden. Maar hoe ver ga je daarin en wanneer en welke trends moet je volgen? Wat zijn de sterke en zwakke kanten van de organisatie en hoe word je door de bestuurder tijdig betrokken bij de ontwikkelingen? En ook niet onbelangrijk: waar lopen de medewerkers warm voor? Natuurlijk is het goed om zelf belangrijke ontwikkelingen te signaleren en eigen initiatieven nadrukkelijk onder de aandacht te brengen. In het kader van de WOR heb je die mogelijkheid op alle fronten in de organisatie. Eén ding is in elk geval duidelijk: je hoeft als OR niet af te wachten, je kunt zelf veel doen. Het grote voordeel is dat je de werkvloer beter kent dan de bestuurder en dus een breed draagvlak kan verkrijgen voor initiatieven. Maar hier moet je wel wat voor doen. De achterban opzoeken en medewerkers uitnodigen met ideeën te komen. En laten zien dat je die ideeën ook inbrengt in het overleg met de bestuurder, zodat de achterban weet dat ze gehoord wordt. Als er over versoberingen voor medewerkers wordt gesproken, leg dit dan terug bij de achterban en bespreek ook eerlijk met de bestuurder wat deze zelf inlevert. Een open en eerlijke communicatie met de bestuurder is een voorwaarde om in moeilijke tijden de belangen van organisatie en medewerkers goed te kunnen behartigen. En als er pijn geleden moet worden, wees daar dan eerlijk in en laat de medewerkers altijd weten waar je mee bezig bent. Succes met deze uitdaging!